Custo de oportunidade e comportamentos da liderança

As decisões mais efetivas são tomadas quando se envolve um grupo de pessoas em um ambiente de cocriação

Um conceito fundamental da área de economia e finanças, denominado “custo de oportunidade”, muitas vezes é compreendido pelo senso comum de forma equivocada, ou seja, com o significado de aproveitar uma oferta ou oportunidade única de se adquirir determinado produto ou serviço. Ao contrário disso, custo de oportunidade implica basicamente uma renúncia, isto é, envolve uma escolha que fazemos em vez de outra.

Com isso, entendendo que uma escolha ótima, por exemplo, resulta na seleção da melhor opção entre outras boas escolhas, acaba-se por renunciar às demais oportunidades. Um consumidor que compra um bem em vez de outro incorreu em custo de oportunidade, pois acabou perdendo o eventual benefício da alternativa renunciada ao tomar a decisão pelo outro bem.

McRae (1970), em seu artigo intitulado “Oportunidade e custo incremental: uma tentativa de definição em termos sistêmicos”, explica que o mecanismo de medição desse custo é vago. Nesse sentido, defini-lo como “os ganhos que poderiam ter sido obtidos se o recurso disponível tivesse sido aplicado em um outro bem, serviço ou capacidade produtiva também vantajosa”, pode ser uma opção.

Citando autores que abordam essa nomenclatura, McRae entende que uma das melhores definições de custo de oportunidade é a seguinte: “O custo de escolher um curso de ação em vez de outro pode ser expresso em termos da oportunidade que é perdida ou sacrificada ao desistir da segunda alternativa”. O autor é enfático ao afirmar que, se a alternativa for um projeto, essa opção só será sacrificada se recursos idênticos não puderem ser adquiridos, pois o custo de oportunidade envolve uma comparação entre a opção escolhida e a que foi rejeitada.

Watts (2008) dá foco a esse “custo” em dois momentos; primeiro, ao mencionar que o custo de oportunidade é “simplesmente outra forma de determinar o custo verdadeiro e total de qualquer atividade ou ação, considerando o valor da segunda melhor alternativa que foi negociada ou abandonada durante a seleção da alternativa escolhida”; posteriormente, o autor volta ao assunto afirmando que os economistas não estão preocupados com a despesa ou o desembolso de algo, mas com o uso eficiente dos recursos, o que significa que esse custo deve ser analisado à luz do que poderia ter sido obtido com o mesmo gasto de recursos.

Um exemplo dado pelo autor deixa mais claro este debate do “custo”: se uma pessoa optar por comprar um pão integral de R$ 10, quais outros produtos ela poderia ter comprado com o mesmo valor, a exemplo de um pão de aveia ou tortilhas, com seus recursos limitados, se não tivesse decidido comprar o pão integral?

Vamos então imaginar que a decisão envolva algo mais complexo, sem um valor monetário estabelecido, como o recurso do “tempo”. Quando um estudante decide passar todo o seu sábado na praia ou, ao contrário, estudando para uma prova, há um custo muito real, mesmo que nenhum valor monetário mude de mãos. Nesse caso específico, o custo de oportunidade seria de que maneira cada pessoa determina diariamente como vai utilizar o “recurso limitado do seu tempo” (Watts, 2008).

Trazendo esses conceitos para a área de gestão de pessoas, mais precisamente para as lideranças das organizações, quantas decisões de projetos são tomadas diariamente, seguidas de diversas escolhas feitas em detrimento de outras e que, em curto e médio prazos, percebe-se que o custo dessas escolhas foi muito maior do que qualquer benefício que, porventura, elas tenham trazido inicialmente? Além disso, com a consideração do custo de oportunidade, corre-se o risco de perceber que, ao final, margens de ganhos de processos podem ser alcançadas bem abaixo do esperado quanto aos aspectos financeiros e de clima organizacional, dentre outros.

É importante lembrar que as decisões mais efetivas são tomadas quando se envolve um grupo de pessoas em um ambiente de cocriação, em que é possível oferecer e trocar ideias e aceitar com tranquilidade a ideia do colega, porque parece ser a melhor opção naquele momento. Esse ambiente de diálogos constantes, comunicação clara, participativa e transparente deve ser estimulado por uma liderança que realmente escute a sua equipe e que de fato acredite que as pessoas podem atingir resultados melhores e tomar decisões mais assertivas juntas.

Quando se consultam várias partes em um grupo de trabalho, toma-se decisões de forma colegiada, trazendo mais clareza sobre as renúncias das escolhas. E essas renúncias, no cenário de gestão de pessoas, envolvem não só os aspectos monetários, mas também aqueles voltados para as emoções e os comportamentos.

Richard Barrett, pesquisador e especialista em liderança, escreveu um livro de extrema relevância intitulado “Organização dirigida por valores: liberando o potencial humano para a performance e a lucratividade”. Na obra, o autor faz uma analogia de um termo da termodinâmica denominado “entropia” com as organizações. Ele descreve o “grau de disfunção de uma organização ou de qualquer estrutura de grupo humana (comunidade ou nação) com o termo “entropia cultural”, que seria gerada pelas ações egoístas de líderes com base em seus medos – assim como, na termodinâmica, a entropia indica o grau de desordem de um sistema­ físico.

Esses medos envolvem cautela excessiva, dificuldade de confiar nos outros, aversão aos riscos, manipulação do ambiente, autoritarismo, dentre outros. Barrett afirma que, quanto maior for a entropia cultural, menor será o nível de confiança e coesão das equipes; ele é enfático ao dizer que, para ganhar confiança, “as lideranças precisam agir com autenticidade e viver com integridade. Elas devem mostrar que realmente se importam com seus funcionários e com o bem comum” (Barrett, 2017).

As lideranças precisam mudar seu discurso do “eu” para o “nós”, do “o que tem nisso para mim” para “o que é melhor para o bem comum”, além de trocar a visão de “ser o melhor do mundo” para “ser o melhor para o mundo” (Barrett, 2017), fomentando um ambiente de diálogo, trocas e cocriação. As lideranças precisarão colocar os interesses da organização à frente dos seus próprios interesses, pois líderes egocêntricos podem ser um dos maiores inibidores de resultados sustentáveis de uma equipe.

De volta ao conceito de custo de oportunidade, verifica-se que decisões mais assertivas e de melhor qualidade podem ser tomadas quando vários atores são consultados, possibilitando, com isso, que diversos pontos de vista e perspectivas de perdas e gastos financeiros, temporais, afetivos, entre outros, possam ser devidamente ponderados. Ética, transparência, discursos e práticas coesas, bem como lideranças participativas podem, portanto, impactar de forma positiva custos de oportunidade envolvidos nas tomadas de decisões de projetos.